從事管理工作的人都有這樣的體會：當(dāng)你能夠獲得下屬擁戴的時候，你的管理有效性會更強(qiáng)。其實(shí)，下屬擁戴的不同程度，還直接影響到管理有效性的強(qiáng)弱。這是一種普遍的現(xiàn)象，僅就這種現(xiàn)象而言，能否獲得屬下?lián)泶?，已?jīng)成為每一個管理者面臨的重大課題。相比西方的企業(yè)管理，中國企業(yè)管理中的倫理色彩更為濃厚。之所以會這樣，是因?yàn)橹袊幕堑湫偷娜后w文化，在這種文化背景下，被管理者對管理者的要求更高，因此，在中國的企業(yè)里從事管理，下屬是否擁戴上級，對管理有效性的決定意義更為顯著。

如何才能獲得部下的擁戴，以下幾個重點(diǎn)問題是需要高度關(guān)注的。

正確看待命令

人們不可能擁戴一個軟弱的上級，管理者在被管理者眼中一定是強(qiáng)有力的，像山一樣偉岸、堅(jiān)實(shí)。命令是管理者實(shí)施組織、指揮過程中常用的工作方式，管理者如何看待命令，在很大程度上決定了其能否成為強(qiáng)有力的管理者。圍繞命令，必須樹立幾個關(guān)鍵性的理念：

第一，命令貴比黃金。這個世上，越少的東西就越珍貴，黃金如此，命令也同樣。因此，管理者所下達(dá)的命令不能太多。有的管理者太愛下命令，張口就來，隨口就去，事實(shí)上，命令多了，也就不值錢了，你不看重，你的下屬也不會看重。況且，下達(dá)的命令太多，你自己都記不住，后續(xù)的督導(dǎo)、檢查就不可能到位。一旦出現(xiàn)命令流于形式而被疏忽的情況，管理者軟弱的形象也因此而樹立起來了。

第二，命令重于泰山。命令不能輕易修改，輕易修改命令的管理者不僅會導(dǎo)致下屬的反感，更會給下屬留下一個軟弱、不堅(jiān)定、無主見的印象。因此，我們每下達(dá)一項(xiàng)命令，無論命令是大是小，都要做好堅(jiān)持命令的思想準(zhǔn)備，有的時候還要承受極大的壓力，冒很大的風(fēng)險。在壓力和風(fēng)險面前堅(jiān)持自己的命令，這才是強(qiáng)有力的管理者應(yīng)有的風(fēng)范。

第三，維護(hù)命令的尊嚴(yán)。命令都是有尊嚴(yán)的，當(dāng)命令被反對的時候，我們必須給予及時的合理的應(yīng)對，不能麻木，不能遲緩。任何麻木與遲緩，都會極大地消弱管理者作為強(qiáng)者的那種力量感。

消除對立面

對大多數(shù)企業(yè)管理者來說，在自己的管理范圍內(nèi)出現(xiàn)對立面是經(jīng)常發(fā)生的事情，也是很正常的事情。對立面的出現(xiàn)，原因很復(fù)雜，對這些原因過于追究沒有什么意義。比弄清楚原因更有意義的，是把對立面消除掉。有的管理者對此不以為然：對立面的存在既然是正常的，就存在下去吧，無所謂嘛。這種鴕鳥式的做法很灑脫，但是未免存在兇險。

有病就要治療，那就是把對立面消除掉。永遠(yuǎn)不要指望一兩次談話溝通就能擺平，也不能指望表達(dá)出善意就能擺平。消除對立面并不容易，其難點(diǎn)在于消除的方法，因人而異，因情況而異，需要思慮，需要謀劃，需要穩(wěn)健的行動。面對那些強(qiáng)悍的對立面，消除的過程，就是你同對立面之間進(jìn)行一場博弈的過程。敢于和善于進(jìn)行這樣的博弈，應(yīng)該是管理者的合理選擇。這種博弈需要管理者進(jìn)行大膽而細(xì)致的探索和實(shí)踐，在這里不展開討論。

樹立仁德資本

樹立仁德資本實(shí)際上就是被管理者對管理者的評價問題。人的一生是一個不斷投資和收益的過程，投資就要有資本。我們的身上都有各式各樣的資本，年齡的大小是資本，專業(yè)知識和技能是資本，健康是資本，個人的智力、時間和精力是資本，人脈關(guān)系也是資本我們在生活中安身立命，謀求發(fā)展、幸福和快樂，憑的就是這些資本。當(dāng)然，除了這些資本，還有一種資本，就是別人對你的認(rèn)可。這種資本與其他資本有個很大的區(qū)別，別的資本都存在于你自己的身上，你年輕、相貌好、勤奮、精力過人等等，但是，別人的認(rèn)可這種資本卻不在你的身上，而存在于別人的心里。你覺得自己有多好，那不是資本，是自我欣賞，只有別人認(rèn)為你優(yōu)秀，認(rèn)為你是個令人信服、值得擁戴的上司，那才是資本。這就叫仁德資本。

在中國傳統(tǒng)文化背景下，每個人都很關(guān)注別人對自己的評價，當(dāng)然也會憑著自己對他人的評價來確定和表達(dá)自己的行為。因此，中國的企業(yè)管理者不能沒有仁德資本。一個仁德資本雄厚的管理者，甚至可以彌補(bǔ)其他方面的不足。我們都知道，一個成功的管理者需要具備的能力與素質(zhì)有很多，放眼天下，樣樣具備者能有幾人?然而隨著管理崗位的變化，管理的領(lǐng)域和內(nèi)容，專業(yè)與對象也會發(fā)生改變，怎樣才能以不變應(yīng)萬變?答案就是樹立仁德資本。樹立和積累自己的仁德資本，是管理者自我提升和管理進(jìn)步的通天大道。

要樹立仁德資本，首先要研究仁德資本是如何構(gòu)成的，即下屬對管理者的關(guān)注點(diǎn)。對這個問題，每個人都可以根據(jù)自己的情況總結(jié)出自己的答案。善良、正義、重視集體榮譽(yù)、公正、重視他人感受、處理好人情世故等，這些都是仁德資本的構(gòu)成要素。

其次，在研究并了解仁德資本構(gòu)成的基礎(chǔ)上，我們還必須探索樹立仁德資本的手段。或許有人會認(rèn)為：把仁德資本這么高尚的東西同手段聯(lián)系起來，覺得別扭。管理者的工作，是“道”和“術(shù)”高度統(tǒng)一、有機(jī)結(jié)合的工作，我們中國的文化傳統(tǒng)向來是重論道，而輕論術(shù)，這一點(diǎn)很不適合企業(yè)管理。此外，我們樹立、積累仁德資本，有個效率問題，路遙知馬力，日久見人心。

因此，樹立和積累仁德資本的手段，是一個無窮無盡的領(lǐng)域，需要管理者不斷進(jìn)行探索與實(shí)踐。

與下屬保持適當(dāng)距離

有不少管理者喜歡同自己的下屬保持很密切的關(guān)系，這本來是好事，但是需要注意把握程度，保持適當(dāng)?shù)木嚯x。由于人與人之間的距離越近，彼此對對方的要求就越高，一旦要求高到一定程度，你就會做不到，對方也會做不到。做不到，就會形成傷害，這時，你反而得不到屬下的擁戴了。

那么，與屬下之間的距離該怎么把握?這是無法度量、不好把握的。我總結(jié)了兩大底線與大家分享，只要不要突破這兩大底線，你與部下之間的距離就是合適的。

第一條底線：不占下屬一分便宜。管理者同屬下之間不可能不發(fā)生經(jīng)濟(jì)往來，一起餐飲消費(fèi)，到員工家里坐坐，煙酒不分家，都是免不了的。需要注意的是，在這類情況下我們不能占部下一分便宜，員工往往希望你不分你我，但是管理者不能這樣，經(jīng)濟(jì)上不占下屬一分便宜，其他的便宜也同樣不能占。

第二條底線：控制好傾訴的欲望。每個人都有傾訴的欲望，作為管理者也一樣，有了高興的事情，有了煩惱、郁悶，也需要向人傾訴，把快樂加倍，把痛苦減半。管理者可以向家人、朋友、上級傾訴，唯獨(dú)下屬不可以。一旦你進(jìn)行這樣的傾訴，你同屬下之間的距離就太近了。從我們成為管理者的那一天起，我們就要有思想準(zhǔn)備。什么準(zhǔn)備?“高處不勝寒”，這個“寒”指的就是孤獨(dú)，管理職務(wù)越高，可傾訴的對象就越少，就越孤獨(dú)。

保持熱情與活力

管理者在任何情況下都應(yīng)該是積極向上，充滿熱情的。沒有人會擁戴一個消極的上級。雖然管理者也會郁悶、也會煩惱，也有牢騷，但是，這些都必須埋在心里，絕不能讓下屬看到。當(dāng)然在某些有需要的情況下，也會讓下屬看到，但那是作為一種管理的手段，是刻意為之的。

善于激勵下屬

如何激勵下屬是個大課題，特別是對下屬的深刻了解和對人性的深度把握，都值得我們在實(shí)踐中不斷總結(jié)和提煉。

比如，表揚(yáng)是最為普遍的激勵手段。然而，是公開表揚(yáng)好，還是私下表揚(yáng)好，管理界至今還有爭論。我個人主張盡量少地進(jìn)行公開表揚(yáng)，因?yàn)楣_表揚(yáng)下屬有一個極大的弊端，無論你公開表揚(yáng)了誰，你的一部分管理權(quán)威就轉(zhuǎn)移到了被表揚(yáng)者的身上，一旦他的表現(xiàn)不如從前，乃至出現(xiàn)了不良行為，你轉(zhuǎn)移到他身上的那部分管理權(quán)威也就此付諸東流。從事管理工作的人都有這樣的體會：我們的管理權(quán)威其實(shí)是很脆弱的，經(jīng)不起這樣的損失。

我們常說：管理企業(yè)要靠制度，用制度管人，按流程辦事。然而事實(shí)卻并非如此，當(dāng)上級賦予了你職位和職權(quán)，賦予了你指揮下屬的權(quán)力，你執(zhí)行規(guī)章，按照流程辦事，也許表面上你能夠?qū)嵤┲笓]，但這也許完全是表面上的，只有當(dāng)下屬發(fā)自內(nèi)心擁戴你的時候，他們才會付出全部的努力，才會貢獻(xiàn)所有的資源，制度的遵守，流程的執(zhí)行，會變得輕而易舉，你也將會更輕松地實(shí)施管理。

從責(zé)任傳遞的角度來說，上級給了我們很重的責(zé)任，我們要將這些責(zé)任向下傳遞。對于一個深受下級擁戴的管理者而言，責(zé)任的傳遞是很簡單的事情，你傳遞了10，你的下級會全部接受，乃至煥發(fā)出15，甚至20的責(zé)任心;但對于一個不受下級擁戴的管理者而言，責(zé)任的傳遞就會非常困難，此時，你的管理則毫無有效性可言。